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2015新西兰安佳“奶酪香滑,乳此不同”西点趋势发布会合肥站

中国,合肥—2015年4月16日— 全球最大的乳制品加工企业新西兰恒天然集团(Fonterra)携旗下安佳品牌(Anchor)亮相合肥,在新站利港喜来登酒店举办“奶酪香滑,乳此不同” 2015新西兰安佳西点趋势发布会。发布会现场恒天然餐饮服务部解析最新市场趋势、消费者饮食习惯,并基于对合肥等城市消费习惯和需求的调研,甄选进口新西兰安佳乳脂奶油和奶油芝士,为合肥市场量身打造了八款“乳此不同”乳脂奶油配方和“芝”心下午茶系列小西点,同时发布安佳全方位市场活动,助力合肥烘焙业向健康、营养、时尚的市场趋势全面升级。

随着中国中产阶级的崛起及年轻化,近年来烘焙业以15%-20%的年均增长率飞速发展,市场潜力巨大。与此同时,消费者对美食的要求和期望也正在不断提升。越来越多的消费者不仅高度注重食品安全健康,推崇原材料及工艺的可追溯“透明厨房”,同时也期望美食能兼具美味、营养以及愉悦感受,并能彰显个人品味和文化内涵。在这样的趋势下,乳脂升级成为时代潮流,乳脂奶油以其天然、健康、营养等诸多优势成为奶油蛋糕的主流原料。

安佳精心打造的“乳此不同”和“芝”心下午茶系列产品,一经亮相即受到来宾广泛好评和青睐,成为发布会瞩目的焦点。“乳此不同”由内而外全面升级,从蛋糕胚开始,使用原味、抹茶味、巧克力味等各种口味的乳酪蛋糕胚,然后甄选进口新西兰安佳乳脂奶油用在裱花层,并且将不同蛋糕胚和裱花口味结合,在外观上,选用巧克力、水果、坚果等与乳脂奶油完美搭配,“乳此不同”蛋糕新品将健康、口味与品味融为一身,全方位满足消费者的需求。

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图1:安佳“乳此不同”系列新品——棉花堡蛋糕

图2:“风轻云淡的午后,沐浴暖暖的阳光,落地玻璃窗透过城市的忙碌与繁华,一杯香浓奶茶搭配新西兰大师级甜点,与朋友欢愉小聚,亦或一个人沉淀心灵,没有清晨的匆促,没有深夜的迷离,心即静美,发觉下午亦是一天中醉美时光。” —— 安佳“芝”心下午茶

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安佳“芝”心下午茶系列

下午茶曾是风靡于英国17世纪时期的产物,如今正逐渐变成现代人休闲的一种习惯。安佳通过推广“15:20要我爱你下午茶”概念,为客户定制安佳“芝”心下午茶系列,策划下午茶营销活动,一方面帮助客户提升本来客流稀少的下午时段流量,增加门店销量和利润,另一方面也为本地消费者享受休闲生活方式提供了更多选择。

“在过去的几年里,安佳成功地帮助诸多一二线城市的众多客户,推出百分百乳脂奶油新品以及高端品牌,赢得高端市场。”恒天然中国市场营销与业务拓展总经理卜克非介绍,“合肥襟江拥湖,是‘江南之首、中原之喉’,是安佳战略部署的重要市场之一。合肥采蝶轩、合肥超港、合肥唯品客、合肥好利来等客户也都已成为恒天然安佳的长期合作伙伴,通过甄选进口新西兰安佳乳脂奶油和奶油芝士,提升自身品牌和产品。作为全球乳品营养的领导者,恒天然此次不仅带来安佳乳脂奶油、奶油芝士原料,还通过洞察烘焙行业发展趋势和消费者最新行为习惯,推出了由MOF法国国宝级甜点大师亲自打造的八款“乳此不同”乳脂奶油配方、‘芝’心下午茶营销理念和配方,全方位支持合肥客户的全面升级。我们期望与客户携手共同推进安徽烘焙业的蓬勃发展,为本地消费者带来更多营养美味的烘焙食品。”

“消费者在口味、品味等个性化的需求正不断变化,促使我们必须与时俱进才能赢得市场。然而对于我们饼房来说,受条件限制很难深入研究行业趋势、研发和推广新产品,而且所需投入的财力也会大大增加企业负担。现在这些问题已经迎刃而解,安佳不仅为我们甄选进口新西兰安佳原料,还持续帮助我们研究行业趋势,有针对性地研发烘焙新品,并提供面对面的技术培训,以及品牌、产品、店面等全方位定制化的升级解决方案,让我们不但节省时间和预算,而且能时时走在行业前列,更好地服务合肥高端烘焙消费市场,很荣幸能够拥有安佳这样值得信赖的合作伙伴。” 安徽采蝶轩集团董事长董剑先生说道。

作为新西兰天然乳品专家,安佳乳制品的安全、营养和健康贯穿于其百年历史,从1886年品牌诞生至今不曾改变。作为全球乳品营养的领导者,新西兰恒天然拥有世代相传的乳品专业知识和经验,以及“从牧场到餐桌”的完整供应链,一直以提供高品质乳品原料和含丰富营养的品牌消费乳品在国际上享有盛誉。其著名的“安佳”品牌系列乳品全部源自南半球环境优美的新西兰,口味纯正、性能稳定、营养丰富。安佳作为中国餐饮行业首批原料供应商之一,如今依然是这个市场的领导者——在中国几乎所有大型面包连锁店和一半以上的批萨店使用的都是安佳的黄油、奶油和奶油芝士,赢得了广泛的认可和信任。安佳已经成为许多知名烘焙企业的战略合作伙伴,成功帮助客户使用安佳天然乳脂系列产品开拓高端美食市场。

– 完 –

恒天然集团简介

作为全球乳品营养的领导者,恒天然集团不仅是世界各大食品公司首选的乳品原料供应商,同时在消费乳品行业也占有领先地位,产品销往澳大利亚、新西兰、亚洲、非洲、中东和拉丁美洲等地区。

恒天然是全球最大的乳制品加工企业,由新西兰的奶农股东共同管理,年产逾200万吨乳品原料、增值原料、特殊原料和消费乳品。作为乳品领域的专家,恒天然几代人专注于乳品研究和创新,相关投资达行业之最。恒天然的16,000名员工服务于整个乳品行业,包括向奶农提供可持续发展的畜牧业和牛奶生产的专业建议,严格把控产品质量标准,以及为全球100多个市场的客户履行我们的承诺。

恒天然餐饮业务部 – 开发餐饮服务渠道解决方案

恒天然蓬勃发展的餐饮服务业务是围绕西点供应渠道而建立起来的,恒天然为发展迅速的西餐厅、饼屋和休闲餐饮行业供应安佳淡奶油、安佳奶油芝士和各种安佳黄油。

我们在世界范围超过70个国家拥有出色的餐饮服务团队,为餐饮服务专业人员提供包括市场营销、产品创新及新产品开发等全方位支持。在中国,几乎所有大型面包连锁店使用的都是恒天然的黄油、奶油和芝士。

安佳品牌标识

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媒体垂询,敬请联络:

仇蔚薇 恒天然中国公关部

道名公关(恒天然中国公关代理)

[责任编辑:伍月明]

原文地址:
http://www.wumii.com/item/6c478LsR

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“流量货币化”的哲学考量与出路简析

文/笨手蛇

记得上与哲学有关的课程的时候,有老教授说,哲学大家看着很高深,其实归纳起来,就是一句话(四个问题):我是谁?从何而来?到何处去?这个过程中干了点什么?因此,本文是就个人对运营商“流量货币化”相关话题关注基础上的一个更细节的探讨,正因为比较细节,所以才借哲学问题戴个高帽子来谈谈看法。

一、图解“流量货币化”的四个哲学问题

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1、“流量货币”到底是什么?

“流量货币化”到底是个什么?有说仅仅是虚拟货币的一种形态,有说是类似于货币的支付功能,也有说还是流量,不过对流量做了改进,等等,不一而足。根据个人的跟踪分析,个人对“流量货币化”定义为集应用解决方案和社群互动关系于一体的产品,这个产品,以流量货币为载体在设计相关的应用场景,围绕着流量货币的发行、流通和回收进行循环。

2、流量货币从何处来?

笔者总结了六种能够产生流量货币的途径,包括:(1)用户使用运营商套餐剩余流量或者话费等的兑换;(2)运营商积分兑换;(3)运营商自营产品营销推广赠送;(4)流量货币产品本身的积累的经验的兑换;(5)企业后向付费推广赠送;(6)第三方积分系统兑换。此外,还有签到等等。

3、流量货币到何处去?

流量货币能干些什么,从个人试用过的情况来看,目前局限为三样,兑换流量(如春节期间紧急套餐可能超用积极补充)、兑换wifi时长(用的时候就没怎么连上过)、兑换话费(流程很顺畅)。至于其他可能消耗流量货币的途径,或在规划实现中,或还在憧憬的梦乡里。总之,与产生流量货币的途径相比还少。运营商这么多年在增值业务创新方面搞出了好些个基地公司,但这些基地公司的增值业务服务,能直接用流量货币进行消费的,好像还没看到过,更不用说外部合作方的特权了。因此,这个问题无论是产品技术层面还是运营层面,都没有有效解决。

4、流量货币能干点什么?

从流量货币的产生到流量货币的消耗这个过程中,基于流量货币还能干点什么?看了一年多了,有赠送和红包,但体验上赠送好过红包。至于产品设计中提到的交易(进行二次出售变现)还看不到期限。此外,打赏模式一直是李学凌等推崇的,这个方便是否能够在流量货币上实现,也有待观察(如果有读者没事打赏我可兑换10M、20M的流量币,那也还是挺好玩的)。我们可以看出,这个问题都是以社交互动关系为主进行的。而运营商在社交关系的打造上有基础,但又确实比较弱的。

二、“流量货币化”能不能成为运营商创新引爆点?

正如前述关于四个哲学问题分析,从理论上来看,个人是很看好流量货币化这个方向的,认为如果能够有效落地,则流量货币化将成为运营商在2015年创新方面的引爆点。如果说2014年抛出这个还仅仅是概念,那么2015年应该好好在产品化和运营方面下足功夫才是。用一句经验总结的话说,就是:方向确定,剩下的就是在产品上不惜代价。而这一点,又恰恰是运营商难以做到的。因此,从实践上,又不看好运营商能有效让流量货币化落地。试举几个细节问题加以说明:

1、如何处理解决方案和社交关系的问题?

流量货币化是运营商在流量后向经营业务方向创新的过程中提出来的,而流量后向经营业务,从一开始就是按照提供内容流量一体化的解决方案去设计的,主要是为有推广需求的企业去设计平台和业务流程的。但在做的过程中,由于与广大的公众用户发生连接,因此,又逐步把赠送、交易、红包等诸多带有社交关系的元素带入其中。因此,我们可以看到,几个推出流量货币的运营商在描述产品的功能或者使用场景的时候,是把四个哲学相关问题夹杂在一起的。后续是重解决方案还是重社交,还是两者并进,是个大问题。实际上,我们看微信平台,现在就是这样一个集解决方案和社交于一身的平台,但微信首先是从社交关系入手的。个人看来,解决方案存在的是内部各种业务流程和it系统打通的问题,而社交关系运营商的基础更弱,因此路径上先重解决方案,社交关系先依赖已有的社交平台进行合作,或许是更务实的选择。

2、如何形成用户规模?

当流量的价格本身处于快速下降的不稳定状态中,流量货币要维持稳定的价格是困难的,要使其稳定,更合适的选择是单位流量货币与流量脱钩。如此,在流量货币单价稳定的情况下,便是流量货币的流通规模问题。从产生流量货币的具体途径来看,能够形成规模的方式个人认为有:剩余套餐兑换、第三方积分系统兑换和企业后向付费推广。而其他方式或受限于营销成本控制,或受限于规则(如签到),很难能使流量货币快速形成规模。但是,三种最可能使流量货币上规模的途径又受到诸多限制,如剩余套餐兑换涉及到大的政策调整已经对短期运营商营收的不利影响问题,第三方积分系统对外拓展和系统本身能力对接问题,企业后向付费取决于用户规模和营销效果及营销成本问题。

三大运营商的手机用户规模接近13亿,理论上流量货币化概念产品应该最具用户规模基础,但实际上并非如此。这既有产品功能不完善的问题,但最主要的还是解决用户如何获得更多有价值的流量货币的问题。从何处来的问题已经成为流量货币上规模的源头问题。要有效刺激用户,建议运营商重点考虑剩余套餐兑换的途径,这其实就是一个时空差转换的问题,这既平衡了完全不清零的压力,又考虑了用户的感受。进而解决了流量货币化产品创新的关键问题!

3、在流量货币的发行、流通和回收环节如何实现产品的闭环

这是一个更加细节的问题,但又是决定了流量货币能否顺畅的进行内外循环的关键问题。是产品的基础设施工程之一,既取决于如何设计,也取决于技术实现。但能否形成闭环,是解决四个哲学问题的关键。限于篇幅和某些信息,本文提及,不做更细节的阐述。

总结起来,流量货币化,电信运营商给出了一个很好的开头,但在实践上却一直没能有效解决几个关键的哲学问题。当然,其他第三方平台毕竟又受限于运营商,因此,如果这个方向如果还能继续有所作为,也许要靠运营商、虚拟运营商、第三方等共同持续发力推动才行!

(未经作者许可,谢绝转载!微博:@笨手蛇,微信公众号:benshoushe)

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等你来泼水:中国Costco为啥只能长在线上

【编者按】京东在商户面前也有底气不足的一天:媒体刚高调报道Costco入驻京东全球购,隔天Costco就回应京东全球购的旗舰店是伪店,并非官方授权。而且,还宣称将调查除天猫海外店之外其它平台的所谓“旗舰店”,一旦发现冒用Costco品牌将采取法律责任。

反观其他商户求巴结电商大平台而不得,Costco为何能被各家平台争相宣称已拥有?既然中国消费者这么需要一家可以匹敌沃尔玛的Costco,为何Costco在观察中国大陆市场几年后却选择迟迟不动手,直到去年才低成本借天猫开个小铺,且绕开最核心的渠道——线下店?

针对这一系类令人疑惑的问题,亿邦动力网联系到具备20年线下零售经验、又操盘过天猫和当当网的骨灰级零售大牛黄若分享了他的看法,以及他缘何从中寻找到自己的创业机会。黄若认为Costco在美国再牛叉,但到中国大陆开线下店照样没戏,这是由在中国大陆线下开店的成本结构所决定与用户的付费水平所决定的。

这种非常肯定Costco在中国线下不能行的判断,或许会令一批Costco的信徒感到不屑与愕然。毕竟,位列全球零售TOP10的Costco有足够多的闪光点证明自己的冲击力:他一改过往零售业低买高卖的差价模式,而代之以收取小额会员费为其主要收入。把商品平均加价率控制在7%,严格挑选备受中产阶级喜欢的优质商品,SKU不及沃尔玛的十分之一,最后在同等位置和面积的店铺二者销售额不分上下。

敢做如此招人吐槽的结论,一贯风格严谨、逻辑清晰的黄若也不是口说无凭,他用了一些运营数据作对比分析。与此同时,他还特意和亿邦动力网说明,一家之言总有局限之处,欢迎每一位读者与他争论,哪怕是泼他一盆水。

中国店铺租金令Costco失去攻击力

讨论如上话题,有必要细聊一下Costco之所以能牛叉的原因。

从资料中可以看到,1983年当Costco年在西雅图开第一个门店时,沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。那个时候,谁也不会想到,同样只用了20年时间,Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。

相比于Costco,沃尔玛的成功秘笈早已被世人所熟悉:65年前,在美国开零售店,一定要有45%的毛利率才能赚钱,而沃尔玛把商品毛利率降到了22.5%~23%,确定了天天低价的独特竞争力。同样的产品怎么实现售价比别人更低?当时沃尔玛主要用了两个小创新,一是把开店地址从繁华地段搬到城乡接合部,二是不盖新商场而是找仓库简单装修,这两个动作直接令沃尔玛的成本比同行少了20个点左右。

令消费者禁不住诱惑的是,Costco的选址与沃尔玛十分接近,但是毛利却不止比沃尔玛低一点点:每款产品的加价率只有1%到14%,超过了14%的商品需要CEO签字才被许可。黄若向亿邦动力网分析,Costco所做的创新比沃尔玛当年更有颠覆性。此外,加价率低只是Costco的表层特征而已,最根本的不同实际上在于他自身的生意模式和理念上。

第一,Costco只面向美国的中产阶级,只服务美国3亿人中的5000万人。因为受众群体比沃尔玛更窄,所以更容易精选商品以讨好用户。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是,Costco每类产品只需有一到三个品牌,并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用,保证顾客在看到十件商品时至少对一件是感到惊喜。如此算下来,商品总的SKU数量只要有沃尔玛的十分之一即可,库存周转也能比沃尔玛快12天,却能迷住5000万人把一半的消费花在他这里。

第二,除了商品对中产阶级来说更有吸引力外,Costco与所有零售业态最大的区别还在于不会在价格上迷惑用户。没有令人眼花缭乱的促销大战,只是在进价上稍加薄利出售给付费会员,消费者根本不用考虑是否合算,看上商品后直接拿走就行。

所以,对于消费者而言,Costco不像是一个零售商,而是一个懂自己的服务商。每年只要交55美元或者110美元成为Costco不同级别的会员,就可以使得购物变成了一种简单而又充满惊喜的事情。

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图:Costco与沃尔玛的数据对比

另一方面,对于Costco来说,也不用把精力和金钱花在广告和促销上,集中力量做好挑选商品、陈列商品等各种让用户体验更好的服务就行。2014年全年,商品销售给Costco带来了10亿美元的利润,会员费则是达到了24亿美元,续费率达到了惊人的90%。正是因为如上种种原因,有媒体评论说令Costco是唯一令沃尔玛颤抖的对手。

即便如此,在黄若看来,Costco如果进中国大陆线下,也只能折断双翼。

在2000年初的十年间,黄若认为Costco考虑开线下店有两大条件不成熟。一是中国大陆还没有形成中产阶级,只有极少数家庭才是Costco的用户。正是因为如此,比Costco更早想抓住中国市场的沃尔玛山姆会员店,在上个世纪90年代就在深圳开了第一家店,但是从深圳走出来也只是最近四五年的事情;二是店铺租金成本占比过高,黄若算了一笔帐,中国超市整体费用支出在20%左右,房租、固定资产折旧、人工费用各占三分之一,除了人工成本可变之外,前面两项只要开了店就是固定存在的。中国店铺租金成本占比约是美国的两三倍,如果把商品加价率控制在14%之下的话,估计最低的会员费要收到500元人民币左右,这个收费门槛在当时的中国太高了。

再把时间拉到2010年前后至今,这个阶段中国大陆中产家庭数量越来越多,同时他们对进口商品需求也越来越强烈,这对于Costco来说是不是最佳进入时机?黄若向亿邦动力网表示,虽然这个阶段一线城市的用户在慢慢养成,但留给Costco的市场时机有点晚了。一是因为中国线下店整体在走向萧条,二是Costco很难再成批找到合适的开店位置,稍好的位置都被其它零售公司占尽了,所以Costco选择天猫线上渠道曲折进入中国市场是严谨之举。

中国线上为什么有机会出现Costco

如果说Costco模式在线下难行得通,那在线上又如何?

黄若告诉亿邦动力网,最近几年互联网上形成了中产家庭消费群体。“80后和90后过去在网上主要消费服装、化妆品、数码产品等个人用品,如今他们整体进入结婚生子阶段,他们对快消品的需求就呈现出来了,而这种需求在五年前是不存在的。”

按照黄若估算方法,80后和90后的中产家庭一共有两千万左右。“我的算法跟别人的不一样,别看年收,我还要看价值观,所以我根本不考虑60后和70后,因为60后和70后就算是收入达到了中产阶级,但他们普遍没有中产阶级的消费观念。我只算1980年到1995年出生的这批人,这批人的总数大概有一亿五千万,这个群体中应该有20%的家庭收入以及教育程度可观,所以我拍脑袋出来应该有1000万个家庭满足标准。”

虽然这个数字与美国相比低了许多,但黄若认为在线上足够支撑在Costco的生意模式。在Costco没动手把会员制带到中国大陆之前,黄若经过一番考虑决定自己创业做百恩百,并且做出比Costco还要狠的招数:年费交纳150元、290元和1000会员费,则可成为不同级别的会员,最高级别的会员购买所有商品均是0加价。

百恩百的会员制生意模式是否能走得通?黄若又算了一笔帐。

一个问题是,150元和290元的会员费员费是按照什么标准确定的?黄若向亿邦动力网透露,京东商城和1号店的快消品加价率在15%~20%,其中加价部分中的80%贡献给物流配送与市场营销了,百恩百撇开这部分费用只要3%~5%的毛利即可生存。一个家庭在百恩百一年的消费约3000~10000元,这部分消费的3%~5%即接近150元和290元,而年费1000元的会员是大客户,他们有更多的服务需求。

另一个问题是需要多少用户才能接近收支平衡。“假设我有五十万用户,就算平均一个用户一年给我100元会员费(百恩百会员费可以半年一交,考虑到其中用户只交半年),一共也就有五千万的会员费,按照毛利率是3%~5%来算,五千万相当于是卖了10~17亿东西。换一句话讲,百恩百会员制的模式,当营业额达到10亿时,只要有五千万的运作费用就足够支撑。”

如果不包邮,也没有市场营销,目标用户数是否容易达到?黄若告诉亿邦动力网,从2000万用户中获取50万用户,与普通超市的用户渗透率10%相比要低很多。“我做的进口快消品,这块的加价率比国内商品还要高许多,去掉加价率对中产阶层的年轻家庭来说有足够吸引力,因为一个中产家庭每年在快消品的花费至少过万元,按照同行平均的加价率来算每年贡献给商品之外的钱有三千多,而成为百恩百会员只需要交150年费就够了。”

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图:一般零售业中,消费者的钱花在哪里(百恩百提供)

正是因为如此,黄若认为非进口产品和非快消品都很难采用百恩百的模式。一是因为只有进口商品的毛利足够高,省去加价率对用户才有足够吸引力。二是只有在酱油、奶制品等家庭快消品类目,用户不想像买服装那样挑挑拣拣,只要能够快速和划算地解决就满意,并且还是高频和大量采购,类似百恩百的会员制一举解决了用户所有痛点。

此外,黄若强调说,百恩百虽与Costco有类似点,但又与Costco有不同之处,百恩百会员俱乐部将会更加透明化。“百恩百把会员当作自己的老板,老板雇佣我们买东西,不可能买完再加价14%卖给老板,我们会把所有成本全透明公开,进货单可以给会员看,配送是用第三方物流,报价也是全透明的。”

线上也有线上的挑战

但是,黄若心里也清楚,线上也有线上的挑战。

在百恩百的商业模式中,按照黄若的设想是不需要花费市场费用的,百恩百为会员提供全透明的服务,获取他们信任而形成口碑,用户自己会在社会化媒体上分享传播。但问题是,这个阶段在互联网上纯粹依靠口碑传播,对于一家纯线上的新创企业来说难度太大,并且速度也会很慢。

更何况,百恩百要发展的还是中产用户这一比较窄的群体,这一群体在社交圈晒消费的欲望

很低。即使主动对其展开营销也未必效果甚好,因为有自己判断的他们对广告形式和内容都比一般用户更加挑剔。

意识到获取第一批会员既关键又有难度,黄若计划后续做一些低成本地市场投入。“凡客当年花了30%的毛利做广告,京东也花到3%~4%的毛利做广告,百恩百会比他们低很多很多,主要还是考虑通过人际关系去营造口碑传播。”

同时,黄若非常清楚,Costco成功的核心在于其提供的服务独一无二。所以,想要获取用户的口口相传,除了市场营销能力之外,在内部必须要打造出与之相匹配的服务能力。“获得A轮融资后,我会将80%以上的资金用于仓储建设,快速实现模式执行与推进。同时,在商品端会转向海外直采,打造自有品牌。”

亿邦动力网了解到,目前百恩百主要有粮油副食,休闲食品,冲调饮品,洗涤日化,冻肉海鲜等五大类目,一共600多个品类,下一步会扩展到1000多个品类。在黄若看来,百恩百会员制电商模式的核心之一是考验选品能力,能像Costco那样用不到4000个SKU获得与沃尔玛六七万个SKU同等的销售额绝对是一门技术活儿。

而一位专做进口食品的零售人士告诉亿邦动力网,进口家庭快消品在中国的发展还属于萌芽期,哪怕是中产消费者对之也很陌生,加上国内很难找到成熟的采购团队,这给做这门生意的选品带来极大的考验,不仅要了解商品本身,还要揣摩消费者心理。

对此,黄若也坦诚表示,即使他在传统零售浸淫了20年也难觅人才,这是百恩百后续会着重加强的板块,欢迎外界向他推荐有志之士。

亿邦动力网了解到,按照黄若的规划的发展节奏,百恩百第一个阶段的目标是要发展十万购买会员,然后再考虑发展五十万会员,把年销售额做到10亿人民币并达到盈亏平衡。“对消费者价格透明,不靠玩价格游戏赚钱,是我在传统零售工作时就想实现的,现在网购发展正好给我做好百恩百的机会,百恩百的重心不在PC端而在移动端。”

大佬,最后的会是最贵的!

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聚合互联网信息的工具


除了传统的搜索引擎聚合信息以及各种阅读工具以频道方式整理信息外,还有些网络工具也在尝试另外的方式去建立信息横向的联系,虽然只是在摸索的途中。

1 豆瓣的豆列。
2 新浪微博里有些微博会提供”相关推荐“
3 Delicous(美味书签)通过书签加标签进行相关的推荐
4 移动阅读软件,如无觅阅读和zaker在文章的尾部会有延伸阅读的链接。
5 知乎里的”收藏夹“
6 flipboard里的杂志

from bennyfu 的最新日记 http://ift.tt/1xBHCvx
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清单与轻单

这几天,一直在关注一新上线的网站-轻单,在看是否可以拿到其内测的邀请码。这个网站主要是将大家平常各自的清单进行分享,把有用的信息做轻。回头想想,互联网与现实生活中的东西一结合,会产生很奇妙的产品。不妨做个清单看看:

1 博客网站,建立一个文章(日记)发布平台,通过订阅工作,将杂志的模式给颠覆掉了。数量上无穷无尽,打败了专业,有质量,有编辑的报道;
2 微博,twitter,将平常的碎碎念(或者将博客限制在140字以下)进行随时发布,通过follow订阅的机制,建立社交关系巩固了这种信息分享。如果轻社交或者陌生人的社交信息公开分享,就是微博,熟人和私密的社交信息分享,就是微信朋友圈,微信群;陌生人的社交私密信息分享,成就了陌陌;
3 图片分享,就是pintest;
4 问题的分享和聚会,产生了知乎,quora;
5 豆瓣集中在影音,书籍,文艺活动的信息分享;
6 工作经历,领域的社交建立- linkedin;
7 吃的信息聚合- 点评网;
8 炒股,投资的聚合- 雪球;

这些互联网工具能成功站得住脚,运营很重要,能让用户持续地分享,互动,而且新的用户可以不断增长显示生命力。

然而,还有些领域的分享和社交还没在互联网上建立。
1 商业信息,活动的分享。
2 商业网络社交,基于名片本的社交关系。(小规模的已被微信群,QQ群实现了?)
3 细分议题的信息聚合。

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从facebook上看到一段不错的格言。

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新西兰恒天然或将削减22亿纽元原奶支付

Google 快讯 – 恒天然 OR 安佳 新西兰恒天然或将削减22亿纽元原奶支付

新西兰乳品网(NZDN.CO.NZ)6月10日消息:随着恒天然(Fonterra)降低下一财年牛奶收购价预期,新西兰奶农明年或将减少22亿纽元的收入,但经济学家们对此持乐观态度,因为现在的奶价还处在历史最高位附近。

恒天然下一财年的固体奶价格预期为7纽元每公斤,本季度的价格预期已经从8.65纽币降至 8.40纽币。加上目前每股0.1纽元的股息,全额支付一个入股奶农的标准是每公斤固体奶8.5纽元。那么根据这个价格水平,以及上一季度16亿公斤的固体奶生产量来算,今年奶农们的收入为134亿纽元左右。而明年,这个数字将降到112亿纽元。

不过,由于新一年的固体奶产量预期可能达到162亿公斤,所以收入的减少会缓和些。恒天然财务总监Lukas Paravicini说,奶农们应该会对今年的价格以及来年的指导满意。“他们知道自己必须谨慎地谈论这些,因为这是一个开盘价,在这个价格水平下,我认为他们会乐观的。”

奶农们要到七月才可以查明自己的全部现金收入,其中包括争议较大的股息支付。Paravicini说:“接下来两个月,我们会形成一个经过董事会同意的最终版的三年期商业计划。”Paravicini既不确认也否认不支付股息的可能性,但他说,没有找到那么做的理由。Paravicini说,中国奶粉市场需求在短期的波动之后迟早会再次上升。

纽币也是影响市场预期的一个因素,乳品价格虽然下降,纽币兑美金却保持高位。今天早晨纽元兑美元为85.42美分。这个预期和银行经济学家们的预期一致,但有人警告说,如果纽元继续保持高位,固态奶价格预期能降到7纽元以下。

恒天然集团首席执行官Theo Spierings 说,“随着全球供求重新达到平衡,乳制品价格从2月的峰值跌下。”他表示,目前国际市场上的牛奶供应增多了,“我们希望中国的市场需求保持强劲。”

今年恒天然的10,500名持股奶农将获得3500纽元每公顷(包括股息)的年利润,这是过去七年平均收入的近三倍。澳新银行((ANZ))首席经济学家Cameron Bagrie认为,根据历史数据, 7纽元每公斤的价格是很不错的,可以保证一般的奶农们获得2000纽元每公顷的收入。

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